2020年高级人力资源管理师专业能力试题级答案解析（二）
2020-06-06 19:23:00   来源：环球教育在线   评论：0 点击：

　　一、简答题

　　1、如何对雇员选择录用进行测试?

　　答：对雇员选择录用进行测试，包括：

　　(1)选择测试的效度。效度是指应聘者真正测试到的品质与想要测试的品质(即预测指标)的符合程度。 在人员选择测试中，通常使用预测效度、同测效度与内容效度来表述测试的效度。

　　(2)选择测试的信度。信度是指系列测试所得的结果的稳定性与一致性的程度，测试信度的高低是以对同一人所进行的几次测试结果之间的相关系数表示的。测试的信度有：重测信度、对等信度、分半测试。

　　(3)提高招聘录用的有效性。

　　2、招聘面试方案的程序和方式是怎样的?

　　答：

　　面试程序包括：(1)面试准备;(2)建立和谐气氛;(3)提问交流;(4)面试评价

　　面试的方式有：(l)情境面试。(2)小组面试;(3)压力面试。

　　3、分析内部招聘的优缺点和方式。

　　答：内部招聘即优先向组织现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者。内部招聘的优点在于，组织既可以充分利用在前期员工招聘、选择与教育训练等方面已作出的投资，又可以为现有员工提供发展机遇，从而调动员工的积极性。但内部招聘应遵循公开、公平、公正的原则。否则难以吸引外部的优秀人才和造成组织的摩擦。

　　内部招聘的实施方法通常有：(1)布告招聘;(2)人员推荐;(3)档案推荐。

　　二、综合分析题

　　1、背景材料：

　　SWA航空公司初创时，仅有三架飞机来往于三个城市。30余年后，SWA航空公司每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，成为销售收入成长最快、盈利能力最强的大型航空公司。

　　SWA航空公司成功的秘诀不在于其特别的技术、装备、市场优势上，而是得益于其准确的战略定位，即低成本竞争战略。该公司的基本战略取向是：(1)提高飞机利用率。首先，该公司缩短了飞机进出港的周转时间，从而增加了飞行时间。该公司平均每次航班进出港周转时间仅为15分钟，而其他航空公司的平均周转时间为45分钟。 周转时间的缩短依赖于相应的管理措施。比如，该公司不实行对号入座，很好的利用了乘客急于登机的心理，缩小了等候乘客的误点率，为此，为公司每年节省数以百万计美元。另外，飞机上还取消了配餐服务，减少了配餐、清洁的流程，为飞机进出港赢得了宝贵的时间。 其次，该公司不设餐饮服务和头等舱，每架飞机净增了7到9个座位，提高了空间的利用率，为此，单位可用座位里程数的营业成本几乎是其他航空公司的50%。(2)严格控制成本。该公司使用单一省油的波音737飞机，这不仅使得飞机维修费用大大降低，还使飞行员的培训比较简单，同时也有利于舱内电脑系统的开发维护。且飞行员可以相互替代，这就使人机的整体运作处于一种最佳的状态。不仅如此，公司还为每架飞机都安装了翼梢小翼以降低油耗。另一举措是通过减少服务人员来减少人工成本，整架飞机上的机组人员往往只有4人，这比其它的航空公司少了一半。由于燃油、航材成本难以压缩，公司从票务上降低成本，通过网上售票，每次机票节省了5～8美元，还提供无票服务，用塑料卡替代登机牌，也节省了大笔开支。(3)选择二线机场。二线机场的起降费和候机楼费用较低。二线机场大多分布在一些旅游城市，有些地方政府为了推动旅游业，甚至还会给航空公司一定的回扣补贴。这都有助于航空公司实现盈利。在低于500英里的短程航线上，该公司已经占有了65%的市场份额。公司还开辟了点对点的直航模式，使飞机的运行效率大大提高，满足了顾客对乘机快捷的基本需求，这使其整个市场份额也攀升到25%。

　　SWA航空公司的高层管理人员认识到：要使公司实现长期的可持续发展，必须设计与低成本竞争战略相匹配的薪酬方案，也就是要设计与传统薪酬完全不同的战略性薪酬。因此，该公司的总经理找到人力资源总监讨论起公司的战略性薪酬方案。

　　问题：如果你是SWA航空公司的人力资源总监，你将设计出怎样的、使总经理满意的战略性薪酬方案呢?

　　参考答案：

　　(1)SWA航空公司的薪酬方案必须具有低成本的战略取向，支持并强化公司的低成本竞争战略。

　　(2)低于市场平均水平的战略性基本薪酬。基本薪酬水平平均稍低于市场水平，员工起薪水平低于市场水平。这种薪酬政策能够保持较低的人工成本，从而使之和公司的低成本战略相匹配。

　　(3)以成本节约为重点的战略性奖金计划，以严格的定量目标作为激励基础，鼓励每一个员工和部门进行成本控制和成本节省，采用成本节约型的奖金计划。

　　(4)利润分享和员工持股的性激励计划。根据员工收入水平和公司盈利状况，每个员工都有利润分享机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到的份额更大。以延期支付的退休金帐户给员工支付分享利润。公司股票是一个重要的分享公司绩效带来的风险和回报的工具。除了利润分享投资选择外，鼓励员工用薪酬的折减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票，飞行员们可通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。利润分享计划和股票期权计划鼓励每个员工共同承担降低成本的任务和分享公司绩效带来的回报，从而提高整体的薪酬收入水平。

　　(5)内容丰富的战略性福利。提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，福利计划体现的理念是，公司永远把员工的利益摆在第一位。

　　(6)战略性认可方案。制定认可计划用于鼓励和嘉奖一些积极的行为，对员工具有模范性的服务和行为，特殊的日子给予奖励与祝贺，如果员工生日，周年纪念日等，将此作为可变薪的补充。

　　(7)公司竞争战略决定薪酬方案，薪酬方案随战略的变化而变化，与公司竞争战略相匹配的薪酬方案会影响公司战略的实现，对提升公司的绩效和核心竞争力有积极作用。

　　2、背景材料：

　　L 公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前L 公司正处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公司现设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工98人，工厂员工1000余人。在这一关键时期，公司既拥有前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支持相关人事及业务工作。

　　公司成立之初，只有二三十人，员工考核评价由公司领导凭自己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种粗放式考核在公司持续了一段时间。

　　随着公司规模的扩大，粗放式考核问题日增，引发了不少人为矛盾。于是，人力资源部借鉴组织了若干优秀企业的考评制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制定出“L公司绩效考核办法”。这套办法分为管理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个等级的考核结果。这套办法推行不久，反应最为强烈的问题是：在看似系统的考核指标和表格中，评价两类人员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以上者占到90%。由于该绩效考核系统无法准确测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这种考核不过是在“走过场”而已。

　　后来，未来彻底解决考核问题，公司决定花本钱借用“外脑”设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专家为公司设计了一套以“平衡计分卡(BSC)”思想和KPI指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有着严密的指标体系和操作流程。然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：员工普遍反映新考核体系难以理解，KPI指标与实际工作脱节、操作繁琐，BSC中的非财务指标无法测量，公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与其他管理制度脱节·······

　　就是这样L公司的绩效考核系统产生困境的症结和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。

　　问题：请你分析L 公司成绩效考核产生困境的症结和成因，寻求有效摆脱此类困境的对策措施。

　　参考答案：

　　1.L 公司绩效产生困境的症结和成因

　　(1)L 公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的“粗放经验型”考评模式，这种考评模式一般缺乏正规考核制度和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影响，会使成绩效考核陷入低效或失效。

　　(2)L公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企业的考评模式。特定企业的员工绩效考核体系，办法，及指标设计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相适应，必须实事求是地反映企业的目标、任务和工作特点。套用他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低效或失效的困境。

　　(3)L公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理论方法和外部专家经验的“理性外脑型”考评模式，这种模式是时下一些企业考评系统升级换代的常用做法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人才和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计出比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟通，过分依赖外部专家。外部专家对企业缺乏深入系统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理制度不配套，实施成本过高。

　　综合而言L公司三种考评模式成效低下的共同症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程中，都未能妥善解决绩效考核环节的“失真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性。

　　2.L 公司摆脱绩效考评困境的对策措施

　　基于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的构建和运行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。

　　(1) 绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为依据，有时间限制的绩效考核标准。

　　(2) 绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。在选择考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。

　　(3) 绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效成果，公平公正地对比既定绩效指标，评定其最终考核结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，将决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的可行性与有效性。

　　绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。